에어메이드 더브릭스+ 음식물처리기
외주 없이, 차질 없이 완성한 3개 신제품 론칭
배경 
합류하기 이전에는 외주에 의존하고 있었습니다.
당시 회사에서 상세페이지 및 마케팅 기획을
수행할 수 있는 인력은 대표님뿐인 상황이었습니다.
하지만 대표님은 너무 바쁜 일정을 보내고 계셨습니다.
그로 인해 기획과 디자인은 대부분 외주에 의존하고 있었고,
높은 비용을 지불하고 있음에도 불구하고
일정 유연성은 매우 제한적이었습니다.
특히 수정 사항이 발생하거나 기획 방향이 일부 변경될 경우,
즉각적인 대응이 어려웠고 그때마다 추가 비용과
일정 지연이 반복적으로 발생하고 있었습니다.
이는 여러 신제품을 동시에 론칭해야 하는
빠듯한 일정과 제한된 인력 상황에서
구조적 리스크로 작용하고 있었습니다.
반면 저는 이전에 재직했던 모든 회사에서
상세페이지를 직접 기획하고
마케팅까지 모두 내부에서 작업하는 역할을 수행해 왔으며,
그 과정에서 크고 작은 성공 경험과
쓴 맛의 경험을 충분히 축적해 왔습니다.
또한 로얄트리커뮤니케이션 재직 당시에는
3명의 디자이너 조직을 직접 리딩하며,
외주 없이 내부에서 기획–디자인–마케팅까지
일괄적으로 운영한 경험을 다수 보유하고 있었습니다.
이러한 배경을 바탕으로,
기획과 디자인을 외주에 의존하던 기존 방식에서 벗어나
내부 주도의 신제품 론칭 구조를 주도하였습니다.
엑스퍼 4.0 상세페이지 골조 기획안
실행 1: 기획 주도 (론칭 전략 직접 설계)외주에 의존하던 기존 방식에서 벗어나,
이번 3개 신제품 론칭에서는
기획 단계부터 직접 주도하여
모든 제품의 방향성과 기준을 먼저 정리했습니다.
가장 먼저 각 제품별로
•
핵심 타깃은 누구인지,
•
어떤 메시지로 설득해야 하는지,
•
경쟁 제품 대비 어떤 차별 포인트를 가져가야 하는지를 명확히 정의했습니다.
이후 제품별 차이를 유지하되,
론칭 과정에서 혼선이 생기지 않도록
공통 기획 프레임을 함께 설계했습니다.
상세페이지의 기본 구조, 초기 콘텐츠 방향성,
가격과 혜택 구성의 기준을 미리 정리하여
디자인·마케팅 단계에서의 불필요한 논의를 최소화했습니다.
특히 이 과정에서는 보여주기식 구성이나
과도한 설명은 과감히 배제하고,
실제 전환에 영향을 주는 요소만 남기는 데 집중했습니다.
‘잘 만든 기획서’보다, 바로 실행 가능하고
성과로 이어질 수 있는 구조를 우선한 것입니다.
이러한 기획 정리를 통해
이후 디자인, 마케팅, 운영 단계까지
모든 실행이 같은 기준과 방향 아래에서
빠르게 진행될 수 있는 토대를 마련했습니다.
피그마를 활용한 내부 협업으로 불필요한 회의와 대면 소통을 줄였습니다.
공통된 기획안과 모든 의견 및 변경 사항을 투명하게 공유해,
일방적인 전달이 아닌 상호 이해 기반의 커뮤니케이션과 효율적인 작업 환경을 구축했습니다.
실행2: 디자인·마케팅 내재화 및 운영 통제
디자인과 마케팅을 각각 분리된 작업으로 보지 않고,
하나의 실행 흐름 안에서 통합적으로 관리했습니다.
먼저 디자인 단계에서는 외주를 배제하고,
기획자가 명확한 기준을 먼저 제시하는 방식으로
내부 디자이너와 협업했습니다.
상세페이지 구조와 핵심 메시지를 기획 단계에서
충분히 정리해 전달함으로써
수정이 반복되는 구조를 만들지 않았습니다.
그 결과 외주 비용은 전혀 발생하지 않았고,
그에 따라 연봉에 준하는 수준의 비용을 절감할 수 있었습니다.
또한 일정 지연 없이 여러 프로젝트를 동시에 추진
할 수 있는 실행 구조를 확보했습니다.
이와 동시에 마케팅 기획과 실행 역시 직접 통제했습니다.
전체 론칭 일정을 기준으로
제품별 예산 배분과 실행 우선순위를 명확히 설정하고,
모든 제품을 동일한 강도로 밀기보다는
준비도와 매출 기여도를 기준으로 단계적으로 투입했습니다.
그 결과, 3개 신제품 모두 계획된 시점에 론칭을 완료했고,
예산 역시 초과 없이 관리할 수 있었습니다.
처음에는 도저히 해낼 수 없을 것 같다던 동료들도, 결국 함께 해내는 선택을 해주었습니다.
결론:이번 3개 신제품 론칭을 통해
제가 다시 한 번 확인한 점은,
신제품 론칭의 성패는 비용이나 인력의 규모가 아니라
1.
중심이 되는 튼튼한 기획력
2.
효율적이면서 투명한 구조
3.
팀원의 역량 활용 능력과 통제력
에 달려 있다는 사실이었습니다.
외주에 의존하던 기존 방식은
단기적으로는 편해 보일 수 있지만,
기획력 · 일정 · 비용 · 수정 대응 측면에서
결국 조직의 발목을 잡는 구조였습니다.
반대로 기획을 내부에서 명확히 잡고,
디자인과 마케팅을 하나의 흐름으로 통합하자
의사결정 속도는 빨라지고,
비용은 자연스럽게 줄었으며,
목표한 일정 내로 완성할 수 있었습니다.
•
추가 인력 없이
•
외주 비용 없이
•
일정 지연 없이
3개 신제품을 동시에 론칭했다는 점에서,
단순한 실행 성과를 넘어 재현 가능한
론칭 구조를 만들었다는 데 의미가 있엇습니다.
결국 신제품 론칭은 하나의 이벤트가 아니라,
반복 가능해야 하는 조직의 역량이며,
이번 경험은 그 기준을 내부에 정착시킨 사례입니다.